Ιστορίες «κακών project»
Βασικοί παράγοντες ώστε ένα έργο να έχει επιτυχή έκβαση είναι (α) η επιλογή ατόμων στις σωστές θέσεις και (β) η αποσαφήνιση των αρμοδιοτήτων. Η εμπειρία έχει δείξει πως κάτι τέτοιο απαιτεί κριτική ικανότητα και αποσαφήνιση των απαιτήσεων και των εργασιών που αναμένονται από τον καθένα.
Πριν λίγες μέρες, ήταν η δεύτερη φορά μες στο καλοκαίρι που άκουσα την ιστορία του «κακού project». Σίγουρα όσοι έχουμε περάσει από ρόλους project manager, business analyst, technical project manager, έχουμε γίνει μάρτυρες τέτοιων ιστοριών.
«Μια φορά κι έναν καιρό, ένα project δεν πήγε καλά και εξαιτίας αυτού:
- Τέλος 1 (καλό σενάριο): προέκυψαν συγκρούσεις και παρεξηγήσεις μεταξύ ατόμων και ομάδων και κάποιοι αποφάσισαν να μην συνεργαστούν ξανά.
- Τέλος 2 (κακό σενάριο): την επόμενη μέρα ένας από τους συμμετέχοντες αποχώρησε από την εταιρία (side effect του έργου: μια παραίτηση ή απόλυση)».
Στην αφήγηση της ιστορίας, ακολουθείται συνήθως το παρακάτω μοτίβο (pattern):
1. Οι ευθύνες επιρρίπτονται πάντα στο «κακό project» (ήταν το project κακό και παραιτήθηκε) ή στο άτομο που του ανατέθηκε είτε ο ρόλος του project manager είτε κάποιος άλλος σημαντικός ρόλος.
2. Ποτέ στην ιστορία ο «κακός» δεν είναι αυτός που εξαρχής είχε την ευθύνη και ανέθεσε τον εκάστοτε ρόλο στο συγκεκριμένο άτομο.
3. Δεν αναφέρεται η λέξη «ομάδα», ούτε η ευθύνη/ λογοδοσία της ομάδας.
Όλα τα παραπάνω κοινά χαρακτηριστικά έχουν οι ιστορίες των «κακών» project. Τελικά ίσως δεν είναι λάθος ο χαρακτηρισμός αυτός.
Το λάθος είναι ότι μετά δεν «κάθεται σε ένα τραπέζι» η ομάδα να συζητήσει τι πήγε στραβά και πώς την επόμενη φορά, για παράδειγμα, θα προηγηθούν οι ορθές διαδικασίες αξιολόγησης των ατόμων και ανάθεσης ρόλων. Στο Agile Coaching και στο Scrum, η προσέγγιση αυτή λέγεται “project retrospective” και συντελείται μετά το πέρας κάθε έργου.
Αναφέρθηκε πιο πάνω ότι βασικοί παράγοντες ώστε ένα έργο να έχει επιτυχή έκβαση είναι (α) η επιλογή ατόμων στις σωστές θέσεις και (β) η αποσαφήνιση των αρμοδιοτήτων, ώστε να υπάρχουν εντός της ομάδας ξεκάθαροι ρόλοι. Αυτό είναι κάτι τόσο δύσκολο;
Η εμπειρία έχει δείξει πως κάτι τέτοιο απαιτεί κριτική ικανότητα και αποσαφήνιση των απαιτήσεων και των εργασιών που αναμένονται από τον καθένα.
Είναι αποδεδειγμένο ότι όσο πιο «γενικά» επικοινωνούμε με τους άλλους, τόσο πιο αόριστες (vague) είναι οι συνθήκες και το πλαίσιο. Όποτε ως επακόλουθο, αόριστο θα είναι και το αποτέλεσμα του όλου εγχειρήματος.
Τι προτείνεται λοιπόν;
Εν κατακλείδι, η εμπιστοσύνη, η διαχείριση συγκρούσεων, η δέσμευση, η λογοδοσία και τα αποτελέσματα μιας ομάδας αποτελούν γνωρίσματα συμπεριφοράς που σύμφωνα με το μοντέλο Five Behaviors ™ (βασισμένο στο βιβλίο του Patrick Lencioni, “The Five Dysfunctions of a Team”) μπορούν να βελτιωθούν μέσα σε μια ομάδα.
Πριν κρίνουμε ένα «κακό έργο», αυτό που μας καλεί το μοντέλο να κάνουμε μέσω αξιολόγησης είναι τον δικό μας αναστοχασμό ως προς συγκεκριμένα γνωρίσματα/ συμπεριφορές. Η πραγματική επιτυχία ενός έργου στηρίζεται στη δέσμευση και την πραγματική ευθύνη που λαμβάνεται σε συλλογικό επίπεδο. Το να ηγείται κανείς μιας ομάδας μπορεί να αλλάξει τη ζωή του κάθε μέλους της ξεχωριστά, αφήνοντας στον καθένα διαφορετικό αποτύπωμα και δυναμική που θα επηρεάσει και την μετέπειτα επαγγελματική του πορεία, αναφέρει ο P. Lencioni.
Στo νέο πρόγραμμα της Positivity Global Coaching, “Leader as Team Coach”, ειδικά σχεδιασμένο για tech leaders και project managers, παρέχεται η δυνατότητα στους συμμετέχοντες βάσει του μοντέλου αυτού να κάνουν μία συνολική αξιολόγηση των δεξιοτήτων τους για να υποστηρίξουν την ομάδα τους, ώστε να φτάσει σε ενισχυμένα επίπεδα συνοχής, δέσμευσης και λογοδοσίας και κατ’ επέκταση σε εξαιρετικά αποτελέσματα.