H κρίση των φύλων στην Ηγεσία (και ο ρόλος του mentoring)

Η κρίση των φύλων στην ηγεσία.

Όλο και περισσότερες έρευνες καταδεικνύουν το αυξανόμενο έλλειμμα αποτελεσματικών και εμπνευσμένων ηγετών, σε όλον τον κόσμο, συμπεριλαμβανομένης και της Ελλάδας. Άλλες τόσες, αν όχι και περισσότερες μελέτες δείχνουν επίσης ότι, παρόλο που οι γυναίκες έχουν την ικανότητα και την φιλοδοξία να αναρριχηθούν σε ηγετικές θέσεις, είναι πολύ πιο απίθανο να τα καταφέρουν γιατί δυσδιάκριτα εμπόδια ανακόπτουν την πορεία τους. Μοιάζει προφανές ότι το ένα πρόβλημα θα μπορούσε να είναι η λύση του άλλου. Όμως, η πρόοδος της ισότητας των φύλων στο ανώτερο ιεραρχικό επίπεδο των εταιρειών είναι οδυνηρά αργή, και σε μερικούς τομείς έχει οπισθοδρομήσει, κατά την διάρκεια της παγκόσμιας ύφεσης.

Την ίδια στιγμή, οι ίδιοι οι ηγέτες είναι βαθιά δυσαρεστημένοι από την ποιότητα των διαδικασιών διαδοχής στις εταιρείες τους. Πρόσφατες έρευνες σε ηγέτες ανά τον κόσμο παρουσιάζουν μια καταθλιπτική εικόνα έλλειψης αυτοπεποίθησης σε σχέση με το πόσο καλά οι εταιρείες τους χειρίζονται την ανάπτυξη ηγεσίας, την διαχείριση ταλέντου και τον προγραμματισμό διαδοχής.

Γιατί λοιπόν μας λείπουν οι ηγέτες;

Συνεντεύξεις με εκατοντάδες ανώτερα στελέχη Ανθρωπίνου Δυναμικού παγκοσμίως και μια ολοκληρωμένη ανάλυση στοιχείων από ακαδημαϊκές μελέτες^_ υποδηλώνουν ότι ένας από τους βασικούς λόγους είναι ότι οι ίδιες οι διαδικασίες που στοχεύουν στην υποστήριξη της αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντου (και ταυτοχρόνως, σε μεγαλύτερη ποικιλομορφία στα ανώτερα κλιμάκια) αποτελούν συνήθως μέρος του προβλήματος. Οι περισσότερες διαδικασίες Ανθρωπίνου Δυναμικού βασίζονται στις υποθέσεις ότι η επαγγελματική εξέλιξη και η διαχείριση ταλέντου είναι απλά, γραμμικά συστήματα. Όμως η σχέση μεταξύ ταλέντου και οργανισμών είναι ένα σύνθετο, συνεχώς προσαρμοζόμενο, δυναμικό σύστημα. Δεν υπάρχουν αξιόπιστες αποδείξεις ότι τα πλαίσια ηγετικών ικανοτήτων, τα 9-Βox-Grids, τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης και άλλα εργαλεία αναγνώρισης και προώθησης ταλέντου παράγουν καλύτερα αποτελέσματα από την τυχαία επιλογή, παραδείγματος χάρη, αν το ταλέντο προσδιοριζόταν από το μέγεθος της μύτης των ανθρώπων, και στο αναγνωρισθέν ‘ταλέντο’ του πληθυσμού δίνονταν οι ίδιες ευκαιρίες μάθησης και εμπειρίες ανάπτυξης φήμης. Στην πραγματικότητα, αυτές οι διαδικασίες και διαιωνίζουν τις διακρίσεις λόγω φύλου στην επιλογή ταλέντου / τον προγραμματισμό διαδοχής, μειώνοντας την απαραίτητη για κάθε υγειές, πολύπλοκο σύστημα “απαιτούμενη διαφορετικότητα”, και προωθούν την μετριότητα στα μεσαία διοικητικά κλιμάκια, από τα οποία επιλέγονται οι ηγέτες.

Γιατί χρειαζόμαστε περισσότερες γυναίκες ηγέτες;

Όλο και περισσότερα ερευνητικά στοιχεία αποδεικνύουν ότι οι επιχειρήσεις ευημερούν όταν σε αυτές υπάρχει μεγαλύτερη ισότητα μεταξύ των φύλων. Για παράδειγμα:

1. Μια αναφορά της Sodexo βρίσκει ότι οι επιχειρήσεις που τα Διοικητικά τους Συμβούλια αποτελούνται κατά το ένα τρίτο (1/3) ή και παραπάνω από γυναίκες έχουν κατά μέσο όρο 42% υψηλότερα κέρδη και 52% υψηλότερες μετοχικές αποδόσεις (Sunday Times, 29 Σεπτ 2013)
2. Μια έρευνα του 2012 από το Credit Suisse Research Institute μέτρησε την πορεία των τιμών των μετοχών σε 2360 επιχειρήσεις και βρήκε ότι “θα ήταν καλύτερο να επενδύαμε κατά μέσο όρο σε εταιρείες που έχουν γυναίκες στα Διοικητικά τους Συμβούλια παρά σε αυτές που δεν έχουν”
3. Σε μια αναφορά τον Σεπτέμβριο του 2013, το Centre for Talent Innovation της Νέας Υόρκης ανακάλυψε ότι οι εταιρείες με την μεγαλύτερη πληθυσμιακή ποικιλομορφία είναι κατά 70% πιθανότερο να κατακτήσουν νέες αγορές και κατά 45% πιθανότερο να βελτιώσουν το μερίδιο αγοράς τους
4. Οι γυναίκες είναι καλοί ηγέτες. Σε μία μελέτη 360^ο με συμμετέχοντες πάνω από 7000 στελέχη^_, οι γυναίκες ξεπέρασαν σε σκορ τους άνδρες σε 12 από τα 16 βασικά ηγετικά χαρακτηριστικά. Όσο πιο ιεραρχικά υψηλός ο ρόλος, τόσο μεγαλύτερο το άνοιγμα της ψαλίδας. Ξεπέρασαν τους άνδρες στα εξής:

• Ανάληψη πρωτοβουλιών
• Προσωπική ανάπτυξη
• Επίδειξη ακεραιότητας και ειλικρίνειας
• Πάθος για παραγωγή αποτελεσμάτων
• Ανάπτυξη τρίτων
• Έμπνευση και παρακίνηση τρίτων
• Οικοδόμηση σχέσεων
• Ικανότητες συνεργασίας και ομαδικότητα
• Μεγαλεπήβολη στοχοθέτηση
• Μάχη υπέρ της αλλαγής
• Επίλυση και ανάλυση προβλημάτων
• Δυναμική επικοινωνία

 

Άλλα δεν τους ξεπέρασαν στα:

• Σύνδεση της ομάδας με τον έξω κόσμο
• Καινοτομία
• Τεχνική ή επαγγελματική εμπειρογνωμοσύνη
• Στρατηγική θεώρηση

Η κλίμακα των διαφορών δεν ήταν τεράστια σε γενικές γραμμές. Αλλά τα αποτελέσματα τοποθετούν την επικήδειο πλάκα στην υπόθεση ότι οι άνδρες είναι καλύτεροι ηγέτες από τις γυναίκες.

Γιατί λοιπόν οι γυναίκες δεν μπορούν να φτάσουν στην κορυφή;

Οι συστημικές προκαταλήψεις που αναφέρθηκαν παραπάνω βρίσκονται πίσω από την σταθερή αποτυχία να επιτευχθεί η ισότητα των φύλων σε ηγετικούς ρόλους. Και από την στιγμή που πρόκειται για ένα σύνθετο συστημικό πρόβλημα, τα επιμέρους τμήματά του είναι επίσης πολύπλευρα και συνεχώς εξελισσόμενα. Δεν πρέπει να μας ξενίζει, λοιπόν, το γεγονός ότι σε μια αναφορά της η McKinsey^_ τόνισε ότι παρόλο που “το 63% των εταιρειών έχουν τουλάχιστον 20 διαφορετικές πρωτοβουλίες που εφαρμόζονται ως μέρος των προγραμμάτων τους για τη διαφορετικότητα των φύλων… μόνο στο 8% των εταιρειών αυτών οι γυναίκες καταλαμβάνουν περισσότερο από το ένα τέταρτο (1/4) των κορυφαίων θέσεων εργασίας… Οι εταιρείες παραδέχονται ότι οι συγκεκριμένες πρωτοβουλίες τους δεν κερδίζουν έδαφος, ιδίως σε σχέση με τους μάνατζερς των μεσαίων και κατώτερων κλιμακίων.”

Μερικά συγκεκριμένα προβλήματα πίσω από αυτήν την αποτυχία είναι ότι:

1. Σε κάθε στάδιο ηγετικής αναρρίχησης, οι άνδρες έχουν περίπου διπλάσιες πιθανότητες να προαχθούν σε σχέση με τις γυναίκες
2. Το πρόβλημα δεν περιορίζεται μόνο στις επιχειρήσεις – για παράδειγμα, αν και δεν υπάρχει μεγάλη διαφορά στον όγκο και την ποιότητα των ακαδημαϊκών δημοσιεύσεων από άνδρες και γυναίκες, οι γυναίκες είναι πολύ λιγότερο πιθανό να γίνουν καθηγήτριες
3. Οι γυναίκες καταλαμβάνουν λιγότερα πρωτοκλασάτα, ηγετικά πόστα που αλλάζουν το παιχνίδι, σύμφωνα τις Christina Silva και Herminia Ibarra, σε μια δημοσίευση σε blog το 2012. Εξηγούν ότι έρευνα του οργανισμού Catalyst^_, που χρησιμοποίησε απαντήσεις 1600 ατόμων με υψηλές προδιαγραφές, έδειξε ότι οι πρωτοκλασάτοι ρόλοι είναι εκείνοι που αλλάζουν τους όρους του παιχνιδιού και οδηγούν σε γρήγορη επαγγελματική ανέλιξη. “Τα άτομα αυτά προήχθησαν περισσότερο και γρηγορότερα όταν προηγουμένως απασχολούνταν σε πρότζεκτ με υψηλή προβολή, κατελάμβαναν πόστα-κλειδιά και δούλευαν σε διεθνείς αποστολές.” Οι άνδρες αισθάνθηκαν ότι τα πρότζεκτ στα οποία απασχολήθηκαν τους χάρισαν μεγαλύτερη προβολή στα ανώτερα κλιμάκια και εμπεριείχαν μεγαλύτερο ρίσκο για την επιχείρηση. Είχαν δε διπλάσιους προϋπολογισμούς απ ’αυτά των γυναικών και τριπλάσιο αριθμό προσωπικού.

Σ’ ένα πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review, η Ibarra και οι συνάδελφοί της διερευνούν τα εμπόδια σε μεγαλύτερο βάθος^_, και ανακαλύπτουν ότι: “Οι εταιρείες ξοδεύουν χρόνο, χρήμα και οι καλές προθέσεις σε προσπάθειες δημιουργίας ενός ισχυρού αγωγού ανερχόμενων γυναικών, ενώ στη συνέχεια, δεν συμβαίνουν και πολλά… Οι ισχνές, δυσδιάκριτες προκαταλήψεις που διατηρούνται στις επιχειρήσεις και στην κοινωνία ανακόπτουν τον κύκλο μάθησης που βρίσκεται στην καρδιά του να γίνει κάποιος ηγέτης… Το ευρύτερο πλαίσιο θα πρέπει να υποστηρίζει τα ηγετικά κίνητρα μιας γυναίκας αλλά και να αυξάνει τις πιθανότητες να αναγνωριστούν και να ενθαρρυνθούν οι προσπάθειές της από τους άλλους – ακόμα και όταν η γυναίκα δεν φαίνεται ή δεν συμπεριφέρεται σαν να αποτελεί μέρος της σημερινής γενιάς ανώτερων στελεχών.”

Αυτή η εκ νέου έμφαση στο ζήτημα της ισότητας των φύλων έχει οδηγήσει σε ερευνητική έξαρση. Μεταξύ των συμπερασμάτων είναι ότι:

1. Οι γυναίκες έχουν τις ίδιες φιλοδοξίες με τους άνδρες. Σύμφωνα με μελέτες της McKinsey, το 98% των ανδρών ηλικίας 24-34 ετών και το 92% των γυναικών της αντίστοιχης ηλικιακής κλίμακας επιθυμούν να ανελιχθούν επαγγελματικά. Στα κατώτερα και μεσαία ιεραρχικά επίπεδα, οι γυναίκες συνεχίζουν να προσβλέπουν σε θέσεις μεγαλύτερης ευθύνηςⁱ.
2. Άνδρες και γυναίκες έχουν διαφορετικά στυλ ηγεσίας και διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας που μετακυλίονται στον τρόπο ηγεσίας. Όταν οι άνδρες στελέχη περιγράφουν τους εαυτούς τους, λέει μια έκθεση της Hudson^_,“τείνουν να προσδίδουν ‘τυπικά’ αντρικά χαρακτηριστικά στους εαυτούς τους, αγνοώντας τα πιο ‘τυπικά γυναικεία’ χαρακτηριστικά… Οι άνδρες είναι λιγότερο προστατευτικοί και επικεντρώνονται λιγότερο στις λεπτομέρειες, ιδιότητες που είναι συγκριτικά πιο ισχυρές στις γυναίκες.”

Ποιες είναι οι λύσεις;

Οι λύσεις συνοψίζονται σε δύο βασικές και συμπληρωματικές προσεγγίσεις.

Πρώτον, είναι απαραίτητο να αλλάξουν τα συστήματα. Οι περισσότερες προσδοκίες μας σχετικά με το πώς γίνεται η δουλειά, πώς μοιάζει να είναι ο “αληθινός ηγέτης” κτλ αντικατοπτρίζουν την ανδρική σκοπιά. Στην πραγματικότητα, τα πράγματα είναι χειρότερα, καθώς αυτή η θεώρηση αποκρυσταλλώνει την κοσμοθεωρία και τα συμφέροντα της σημερινής γενιάς στην κορυφή των επιχειρήσεων. Δεν πρόκειται μόνο για ένα ζήτημα ισότητας μεταξύ των φύλων. Η έξοχη μελέτη του Gary Hamel για την γενιά F (την γενιά του Facebook, που τώρα εισέρχεται στον εργασιακό στίβο) δείχνει ότι υπάρχει μεγάλο χάσμα στις αντιλήψεις σχετικά με το ρόλο, το σκοπό και τον τρόπο υλοποίησης της εργασίας, μεταξύ της σημερινής γενιάς ηγεσίας και των νέων ανθρώπων που μπαίνουν τώρα στον εργασιακό χώρο.

Δεύτερον, οι φιλόδοξες και ικανές γυναίκες χρειάζονται στήριξη, η οποία μπορεί να προκύψει μέσω διαφόρων πρακτικών μορφών, όπως:

Peer networks, όπου μπορούν να μοιράζονται εμπειρίες και να δημιουργούν δίκτυα επιρροής: να παράξουν έργο και να δημιουργήσουν καλές συστάσεις για τους εαυτούς τους, και πληροφοριών: να ενημερώνονται για ευκαιρίες προαγωγής και ατομικά συμφέροντα στην οργανωτική πολιτική. Πολλές γυναίκες εμφανίζονται διστακτικές στο να χτίσουν εξαρχής δίκτυα επικοινωνίας, θεωρώντας αυτήν την προσέγγιση υποκριτική και χειριστική. Όμως, είναι πράγματι δυνατόν να είναι κάποιος αυθεντικός και ταυτόχρονα αποτελεσματικός δημιουργός δικτύων επικοινωνίας. Αντιλαμβανόμενες πώς λειτουργούν τα δίκτυα και εστιαζόμενες περισσότερο στη προσωπική συμβολή στο το δίκτυο, παρά στη χρησιμοποίησή του, αναδεικνύονται τα πλεονεκτήματα των γυναικών ηγετών – και οι ίδιες ανταμείβονται με βαθιά διορατική γνώση, συστάσεις και προτάσεις συνεργασίας που μπορεί να μην κέρδιζαν υπό διαφορετικές συνθήκες.

Παραδόξως, δεν υπάρχει απόδειξη ότι τα δίκτυα που περιλαμβάνουν μόνο γυναίκες είναι πιο αποτελεσματικά από αυτά που περιλαμβάνουν και τα δύο φύλα. Πράγματι, μπορεί να είναι ωφέλιμο να είμαστε ενεργοί/ες σε αρκετά αλληλοτεμνόμενα δίκτυα, μερικά από τα οποία έχουν μόνο γυναίκες μέλη, ενώ άλλα όχι. Οι ηγέτες, που δικτυώνονται αποτελεσματικά, τείνουν να συμμετέχουν σ’ έναν αριθμό δικτύων για διαφορετικούς σκοπούς. Αυτοί περιλαμβάνουν επαφές με κατώτερα στελέχη – για να μαθαίνουν τί πραγματικά συμβαίνει!, με επιλεγμένους ‘φύλακες εισόδου’ σε επιχειρησιακές θέσεις-κλειδιά, με συναδέλφους, με ανθρώπους που πρέπει να επικοινωνούν συχνά, και με ανθρώπους συχνά εκτός εταιρείας, οι οποίοι αμφισβητούν τον τρόπο σκέψης τους και τους οδηγούν σε νέα μονοπάτια σκέψης.

Τα Μέσα κοινωνικής δικτύωσης παρέχουν μια ξεχωριστή ευκαιρία στις γυναίκες να συνεισφέρουν και να αναδείξουν το προφίλ τους σε δίκτυα-κλειδιά. Στο on-line περιβάλλον οι περισσότερες αποτροπές, στο να εκφράσουν την γνώμη τους και να λάβουν τα εύσημα για τις ιδέες τους, απουσιάζουν.

Mentoring. H μελέτη του Catalyst διαπίστωσε ότι οι γυναίκες ήταν οριακά πιο πιθανό να αποκτήσουν ένα μέντορα (47% αντί 39%), αλλά ότι η ύπαρξή του δεν οδηγούσε κατ ‘ανάγκη στην πρόοδο, εκτός εάν ο μέντορας ήταν κάποιος ανώτερος διευθυντής. Η παρατήρηση αυτή αντικατοπτρίζει την Αμερικανική θεώρηση του mentoring, που συγχέει τους ρόλους του μέντορα και του σπόνσορα, που συζητούνται παρακάτω. Σε άλλες κουλτούρες, ιδιαίτερα στην Ευρώπη, ο ρόλος του μέντορα είναι να βοηθήσει τον καθοδηγούμενο να κατανοήσει το πλαίσιο στο οποίο λειτουργεί – τόσο το εσωτερικό πλαίσιο, μικρά εμπόδια στη δική του/της αντίληψη και αυτοπεριορισμοί, όσο και το εξωτερικό, πώς λειτουργεί το σύστημα· και στη συνέχεια να βοηθήσει στον προγραμματισμό και την υλοποίηση του προσωπικού πλάνου καριέρας.

Ταυτόχρονα, η σύνδεση ανδρών ανωτέρων στελεχών με ταλαντούχες, ανερχόμενες γυναίκες στελέχη, βοηθά στην συνειδητοποίηση, από πλευράς ανδρών, των δυνατοτήτων των γυναικών. Επίσης, παρέχει ένα ασφαλές περιβάλλον, όπου οι γυναίκες μπορούν να αντιμάχονται τις στερεοτυπικές αντιλήψεις και τη σιωπηρή προκατάληψη, και όπου οι άνδρες ηγέτες μπορούν να επιτρέψουν στους εαυτούς τους εξερευνήσουν το πώς συμβάλλουν ασυνείδητα στη διατήρηση της ανισότητας μεταξύ των φύλων. Όσο περισσότεροι άνδρες ηγέτες αποκτούν μεγαλύτερη επίγνωση σχετικά με το ζήτημα αυτό και αλλάζουν νοοτροπία, τόσο πιο εύκολα αντιμετωπίζονται τα συστημικά εμπόδια σ’ έναν οργανισμό.

Κάποια ακόμα οφέλη του mentoring είναι:

o Όταν το mentoring έχει σχεδιαστεί για να συναντήσει τις γυναίκες σε κρίσιμα σημεία καμπής στην καριέρα τους, ενισχύει την αυτοπεποίθηση τους σχετικά με τις ικανότητες και τις δυνατότητές τους.

o Τo Mentoring ασχολείται με το πώς εξελίσσονται τα στυλ ηγεσίας – τo αποτελεσματικό mentoring επιτρέπει στις γυναίκες να είναι ο εαυτός τους και να αναπτύξουν το δικό τους, αυθεντικό στυλ ηγεσίας, αντί να υιοθετούν πιο ‘αρρενωπά’ στυλ που παρατηρούν σε υψηλότερα, ιεραρχικά, επίπεδα.

o Σε μια ανασκόπηση ερευνών επί Αμερικανικού εδάφους^_, διαπιστώθηκε ότι το mentoring έχει βοηθήσει τις γυναίκες να αναγνωρίσουν και να αντιμετωπίσουν εμπόδια στην πρόοδο τους αλλά και να ανακαλύψουν και να ακολουθήσουν νέες στρατηγικές προς την επιτυχία. Κρίθηκε πως το mentoring πέτυχε αυτά τα αποτελέσματα μέσω της βοήθειας που παρείχε στις γυναίκες να καταλάβουν τις προσδοκίες σχετικά με την απόδοσής τους, να υιοθετήσουν ένα στυλ συμπεριφοράς με το οποίο οι άνδρες θα αισθάνονται άνετα, να αποκτήσουν πρόσβαση στα άτυπα δίκτυα επικοινωνίας των πιο υψηλά ισταμένων μεντόρων τους, να ξεπεράσουν στερεοτυπικές αντιλήψεις και, τέλος, να αξιολογήσουν και να διαλέξουν ποιες απαιτητικές εργασίες και πρότζεκτ για να αναλάβουν.

Sponsorship. O ‘σπόνσορας’ είναι κάποιος που έχει προσωπικό συμφέρον και ευθύνη για την επαγγελματική πρόοδο κάποιου πιο χαμηλά στην ιεραρχία από τον ίδιο. Οι σπόνσορες ενεργούν σαν υποστηρικτές για τους προστατευόμενούς τους σε σχέση με προαγωγές και προωθούν σθεναρά τα συμφέροντά τους. Είναι μια προσέγγιση προτεινόμενη από την Αμερικανίδα συγγραφέα Sylvia Ann Hewlett^_, αλλά εμπεριέχει πολλά αρνητικά σημεία. Συγκεκριμένα:

• Το sponsorship συχνά έχει ένα τίμημα. Οι σπόνσορες αναμένουν συνήθως κάποιο αντάλλαγμα – για παράδειγμα, προσωπική πίστη. Τείνουν επίσης να αναμένουν από τους προστατευόμενούς τους να ακλουθούν τις συμβουλές τους. Σε ακραίες περιπτώσεις, οι σχέσεις μπορεί να γίνουν χειριστικές και/ή να οδηγηθούν σε ακατάλληλη οικειότητα.
• Όταν το sponsorship είναι προφανές, οι επιτυχημένες γυναίκες συχνά ξοδεύουν μεγάλο μέρος της ενέργειάς τους ανασκευάζοντας την αντίληψη ότι δεν έφτασαν εκεί με δική τους αξία (ακόμα κι αν οι άλλοι δεν αμφισβητούν το γεγονός αυτό!).
• Η ανισορροπία δυνάμεων σε μια τέτοια σχέση δυσκολεύει τον προστατευόμενο να είναι αυθεντικός.
• Οι σπόνσορες τείνουν να παρέχουν συναλλακτική υποστήριξη, αλλά όχι βαθιά ψυχοκοινωνική υποστήριξη και ερεθίσματα για προσωπικό προβληματισμό και ανάπτυξη, που χαρακτηρίζουν μια αληθινή σχέση συνεργασίας.

Ένας πιο αποτελεσματικός τρόπος προσέγγισης του sponsorship είναι να καθιερωθεί ως κάτι που συμβαίνει παράλληλα με μία ή περισσότερες διακριτές σχέσεις mentoring και επικεντρώνεται σε ομάδες γυναικών με ηγετικές ικανότητες, και όχι σε ατομικό επίπεδο. Έτσι αποφεύγονται σχεδόν όλα από τα μειονεκτήματα της ενός-προς-έναν αναδοχής και δημιουργείται μια κοινότητα αμοιβαίας υποστήριξης μεταξύ των δυνητικών γυναικών ηγετών.

Άλλη μια πρακτική προσέγγιση είναι να εκπαιδευτούν κάποια κορυφαία στελέχη στο ρόλο του “κυνηγού ταλέντων”. Μέρος της εκπαίδευσης περιλαμβάνει την ανάπτυξη σημαντικά ευρύτερης κατανόησης του τί χαρακτηρίζεται ως ταλέντο και στα δυο φύλα. Οι κυνηγοί ταλέντων εκπληρώνουν πολλούς από τους ρόλους ενός σπόνσορα, αλλά επειδή χτίζουν σχέσεις με ένα ευρύ σύνολο ταλαντούχων ανδρών και γυναικών και είναι καλύτερα εκπαιδευμένοι για τον ρόλο τους, ξεφεύγουν από τις παγίδες του sponsorship. Μεταξύ των ρόλων των κυνηγών ταλέντων είναι να βοηθούν το ταλαντούχο άτομο να χτίσει δίκτυα επικοινωνίας, να βρίσκει μέντορες και να συνδέεται με αναπτυξιακούς πόρους.

 

Αλλαγή του συστήματος. Όλα τα παραπάνω θα ‘ξύσουν’ απλά την επιφάνεια του προβλήματος σε περίπτωση που οι οργανισμοί δεν επενδύσουν στην αλλαγή τόσο των εσωτερικών όσο και των εξωτερικών συστημάτων. Αλλαγή εσωτερικών συστημάτων σημαίνει βοήθεια προς τις γυναίκες προκειμένου να δημιουργήσουν και να ακολουθήσουν στρατηγικές που πιθανόν να τις βοηθήσουν να πλοηγηθούν επιτυχώς διαμέσου μιας ανδροκρατούμενης κουλτούρας. Η αλλαγή στα εξωτερικά συστήματα έχει να κάνει με την εξεύρεση πρακτικών τρόπων αντιστάθμισης και αλλαγής αυτής της κουλτούρας. Και τα δυο αποτελούν προκλήσεις που αποζητούν συστημική και καινοτόμο σκέψη – και από τα δυο φύλα.

Αλλάζοντας το εσωτερικό σύστημα

Τώρα πια γνωρίζουμε πολλά περισσότερα σχετικά με το πόσο διαφορετικά σκέφτονται γυναίκες και άνδρες. Παραδείγματος χάρη, υπάρχουν σημαντικές διαφορές στον τρόπο που τα δυο φύλα παίρνουν αποφάσεις, γεγονός που μάλλον συνδέεται με την ποσότητα φαιάς και λευκής ουσίας στους εγκεφάλους ανδρών και γυναικών και στην δύναμη σύνδεσης μεταξύ δεξιού και αριστερού ημισφαιρίου. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του ΗBR, αυτή η διαφορά κρύβεται πίσω από το εύρημα ότι “οι γυναίκες βλέπουν μια συνάντηση με κάποιον πιθανό πάροχο υπηρεσιών ως μια ευκαιρία να εξερευνήσουν τις δυνατότητες μαζί με κάποιον ειδικό ενώ οι άνδρες την αντιλαμβάνονται ως ένα από τα τελευταία βήματα στην διαδικασία, όταν δηλαδή περιορίζουν την πληθώρα των επιλογών και καταλήγουν σε κάποια.”

Η αναγνώριση των προτερημάτων της γυναικείας ηγεσίας και το πόσο αποτελεσματικά αυτά συμπληρώνουν εκείνα της ανδρικής μπορεί να αποτελέσει ένα μεγάλο βήμα για τα δύο φύλα. Σχεδόν όλα τα πλαίσια ηγετικών ικανοτήτων που έχουμε συναντήσει σε μεγάλες επιχειρήσεις έχουν σχεδιαστεί με βάση την παρατήρηση επιτυχημένων ανδρών στελεχών. Απομένει να δούμε ένα πλαίσιο σχεδιασμένο με πρότυπο μια αντίστοιχη ομάδα γυναικών στελεχών, ή ένα που να αντικατοπτρίζει πραγματικά τα ηγετικά προτερήματα και των δύο φύλων. Όταν οι μέντορες, οι σπόνσορες, οι κυνηγοί ταλέντων και οι ηγέτες σε γενικές γραμμές αναγνωρίζουν τη δυαδικότητα της ηγετικής νοοτροπίας (και το γεγονός ότι η ίδια η ηγεσία ως έννοια είναι σχετική και ερμηνεύεται διαφορετικά σε διαφορετικές κουλτούρες), τότε οι εσωτερικές συζητήσεις που έχουν οι γυναίκες με τους εαυτούς τους μπορεί να τους επιτρέψουν να προσδώσουν μεγαλύτερη αξία στο δικό τους στυλ ηγεσίας και να γίνουν πιο διεκδικητικές ως προς στην υιοθέτησή του.

Μια από τις πιο ενδιαφέρουσες προσεγγίσεις για την εναρμόνιση των ανδρικών και γυναικείων τύπων ηγεσίας είναι η “επικεντρωμένη ηγεσία” της McKinsey. Οι προϋποθέσεις για οποιοδήποτε αποτελεσματικό ηγέτη, όπως υποστηρίζουν, είναι η ευφυΐα, η ανεκτικότητα στην αλλαγή, η επιθυμία να πρωτοστατεί και οι επικοινωνιακές δεξιότητες. Στα παραπάνω μπορούν να προστεθούν έξι σύνολα ικανοτήτων, όλα εκ των οποίων παρατηρήθηκαν από τους ερευνητές της McKinsey σε εξαιρετικά επιτυχημένες γυναίκες ηγέτες:

Νόημα: ευτυχία, ξεχωριστά προτερήματα, σκοπός

Συμμετοχή: φωνή, κυριότητα, ανάληψη ρίσκου, προσαρμοστικότητα

Σύνδεση: σχεδιασμός δικτύων επικοινωνίας, sponsorship (mentoring τύπου καθοδηγητικής παρέμβασης), αμοιβαιότητα, ένταξη

Θετική πλαισίωση: επίγνωση, επίκτητη αισιοδοξία, συνέχιση πορείας

Διαχείριση ενέργειας: ελαχιστοποίηση εξάντλησης, αποκατάσταση, ροή

Δημιουργία αντικτύπου: παρουσία, ανθεκτικότητα, αίσθηση του ανήκειν.

Τα θέματα αυτά επαναλαμβάνονται στο έργο της Ibarra και των συνεργατών της, που υποστηρίζουν ότι οι άνθρωποι, είτε άνδρες είτε γυναίκες, γίνονται ηγέτες εσωτερικεύοντας μια ηγετική ταυτότητα και αναπτύσσοντας την αίσθηση του σκοπού. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες και των δυο φύλων, λένε, “αναπτύσσουν την αίσθηση του σκοπού επιδιώκοντας στόχους που ευθυγραμμίζονται με τις προσωπικές τους αξίες και προωθούν το συλλογικό καλό.” Είναι υπέρμαχοι των “εργασιακών χώρων ασφαλών ταυτοτήτων”, όπου οι γυναίκες μπορούν ν’ αναπτύξουν την αυθεντική ηγετική τους ταυτότητα και να την ευθυγραμμίσουν μ’ έναν μεγαλύτερο σκοπό. Το mentoring (ευρωπαϊκού τύπου, με έμφαση στη ανάπτυξη και εξέλιξη) είναι ένας από τους πιο πρακτικούς τρόπους να υποστηρίζουν το εγχείρημα αυτό. Η συνομιλία με τον μέντορα είναι εξ’ ορισμού ένα ασφαλές περιβάλλον, στο οποίο ο καθοδηγούμενος μπορεί να διερευνήσει και να αμφισβητήσει της προσωπικές του/της αξίες και να δει πώς αυτές μεταφράζονται σε πεποιθήσεις, συμπεριφορές αλλά και προσωπικές και οργανωσιακές προσδοκίες.

 

Αλλάζοντας το εξωτερικό σύστημα

Η Ibarra και οι συνάδελφοί επίσης τονίζουν την ύπαρξη της “προκατάληψης μεταξύ των φύλων δεύτερης γενιάς”, την οποία περιγράφουν ως εξής:

• Πολύ λίγα γυναικεία πρότυπα προς μίμηση, Επαγγελματικοί δρόμοι τυπικά “ανδρικοί” ή “γυναικείοι”,
• Μη πρόσβαση σε δίκτυα επικοινωνίας και σπόνσορες,
• Διαφορετικές προσδοκίες για άνδρες και γυναίκες “…οι άνδρες αναμένεται να είναι “αποφασιστικοί, διεκδικητικοί και ανεξάρτητοι” – και αυτά τα χαρακτηριστικά είναι συνδεδεμένα με την ηγεσία – οι γυναίκες αναμένεται να είναι “καλές, στοργικές και ανιδιοτελείς”,
• Η τάση να ανατίθενται στις γυναίκες διεκπεραιωτικοί ρόλοι ενώ στους άνδρες ρόλοι στρατηγικής σημασίας.

 

Μερικοί πρακτικοί τρόποι προκειμένου να αλλάξει το σύστημα είναι:

Δημιουργία φόρα όπου η διάκριση μεταξύ των φύλων μπορεί να αναγνωριστεί και να υπόκεινται σε ανοιχτή συζήτηση. Σε τέτοια φόρα πρέπει να συμμετέχουν γυναίκες και άνδρες, ανταλλάσσοντας απόψεις και αναγνωρίζοντας ο καθένας την συνεισφορά του άλλου αλλά και τον αντίκτυπο των προσωπικών τους αντιλήψεων και συμπεριφορών όχι αόριστα, αλλά σε πρακτικό, καθημερινό επίπεδο και κατά τη λήψη αποφάσεων. Ένα από τα πιο δυναμικά τέτοιου είδους φόρα είναι το αντίστροφο mentoring, όπου ταλαντούχες γυναίκες απασχολούμενες σε κατώτερες και μεσαίες διοικητικές θέσεις καταρτίζουν υψηλά ιστάμενα ανδρικά στελέχη στα πραγματικά, πρακτικά ζητήματα της ανισότητας μεταξύ των φύλων.

Ευθεία αντιμετώπιση του ζητήματος των τυπικά “ανδρικών” και “γυναικείων” επαγγελμάτων. Για παράδειγμα, η Διεύθυνση Προσωπικού θεωρείται ευρέως ως μια ‘αποθήκη’ για γυναίκες (παρόλο που οι περισσότεροι Διευθυντές Ανθρωπίνου Δυναμικού είναι άνδρες!). Μια εναλλακτική θεώρηση είναι τη δούμε ως λειτουργία και ως τμήμα, όπου κάθε ταλαντούχος εργαζόμενος θα πρέπει να περάσει λίγο χρόνο εκεί, ως ένα βασικό βήμα προς την ανάδειξή του σε ολοκληρωμένο ηγέτη. Η παρατήρηση του ποσοστού ανδρών και γυναικών που μετακινούνται από εκεί σε άλλους ρόλους και λειτουργίες, ενισχύει την πιθανότητα για αλλαγή.

Ανεύρεση των υπομοχλίων. Αναφερόμαστε σε αυτό το είδος εστιασμένης προσοχής σε κομβικά μεταβατικά σημεία σταδιοδρομίας και ευκαιρίες για ανάπτυξη φήμης ως ‘ανεύρεση των υπομοχλίων’. Για παράδειγμα, πολλές επιχειρήσεις έχουν πολλά στατιστικά στοιχεία σχετικά με τα ποσοστά ανδρών και γυναικών σε κάθε πόστο και σε κάθε διοικητικό επίπεδο. Αλλά σπάνια αυτά τα δεδομένα οδηγούν σε άμεση δράση – είναι πολύ μακριά από το υπομόχλιο. Σ’ ένα μεγάλο Δημόσιο οργανισμό, διαπιστώσαμε ότι οι γυναίκες είχαν μικρότερη πρόσβαση σε μεγάλα, διατμηματικά, πρωτοκλασάτα πρότζεκτ. Αν τα κατάφερναν να γίνουν μέλη τέτοιων ομάδων εργασίας, ήταν συνήθως ως κατώτερα μέλη και όχι ως ηγέτες. Η λύση ήταν να ζητηθεί από τους ηγέτες να αναγνωρίσουν τα δέκα καλύτερα μέλη των ομάδων κάθε τρίμηνο και το φύλο τους. Αυτά τα πολύ συγκεκριμένα δεδομένα τους επέτρεψαν να κινηθούν με τρόπο τέτοιο ώστε να διασφαλιστεί ότι δεν θα εντάσσονταν στα πρότζεκτ μόνο οι “συνήθεις ύποπτοι”.

Συνοψίζοντας

Η ουσία είναι ότι η αντιμετώπιση των ζητημάτων περί ανισότητας των φύλων στην ηγεσία γίνεται όλο και πιο σημαντική. Μια συστημική προσέγγιση στοχευμένη στο να βοηθήσει τις γυναίκες να ξεπεράσουν τα εσωτερικά τους εμπόδια και να φτάσουν στην κορυφή και ταυτοχρόνως στο να γκρεμίσει τα συστημικά εμπόδια προς την ισότητα των φύλων στον εργασιακό χώρο δεν είναι πια κάτι επιθυμητό – είναι μια οικονομική αναγκαιότητα.